Un fonds d’investissement en « private equity » souhaitait prendre une participation majoritaire dans une chaîne de restauration Française. Nous avons réalisé une « due diligence » stratégique en analysant les forces et faiblesses de la cible en interne et par rapport à ses concurrents, en étudiant les opportunités et risques du marché adressé et en établissant un business plan détaillé. Nous avons recommandé au fonds de ne pas investir dans cette cible, du fait d’un prix d’acquisition surévalué, d’un manque d’avantage compétitif et d’incompatibilité avec l’équipe de management en place.

Deux dirigeants de laboratoires envisageaient de fusionner depuis quelques années, mais ne parvenaient pas à convaincre leurs Conseils d’Administration respectifs. Ils nous ont sollicité pour réaliser une étude indépendante et factuelle sur la pertinence stratégique de la fusion pour le développement de l’ensemble, dans le respect des clients existants et du personnel en place. À la lumière des résultats de notre analyse et des différents scénarii proposés, les Conseils d’Administration se sont prononcé favorablement pour la fusion.

Après avoir fait valider la fusion de deux laboratoires par leurs Conseils d’Administration respectifs, nous avons accompagné la fusion pendant une année afin d’assurer une bonne intégration. Les équipes des deux entités ont été mobilisées en ateliers de travail constructifs, ce qui a permis de mettre en évidence les meilleures pratiques dans les deux entreprises et d’homogénéiser les procédures et méthodes. Au-delà des synergies économiques et opérationnelles réalisées, notre accompagnement a permis d’insuffler une dynamique de groupe entre des équipes qui n’avaient pas collaboré. Un comité de pilotage mensuel avec le comité de direction a permis de suivre et de cadencer l’avancement des travaux.

Un fabricant aéronautique envisageait d’intégrer ou de se séparer d’une entité non profitable dont il était actionnaire à 50% et dont l’activité n’était a priori pas directement liée à l’activité principale du fabricant. Après avoir mené une étude du marché adressable par cette entité, évalué la concurrence et la demande des clients, nous avons recommandé l’intégration à 100% afin de pouvoir contrôler les décisions stratégiques de l’entité et de favoriser les synergies avec l’activité principale du fabricant. Nous avons élaboré un business plan et proposé une ré-organisation des entités permettant de réaliser les nouvelles ambitions.

Un fonds d’investissement en « private equity » souhaitait acquérir un groupe d’imprimeries spécialisées dans les étiquettes de vins. Nous avons évalué la taille du marché et ses dynamiques en tenant compte de la demande des clients, des évolutions technologiques et de la concurrence internationale. Forte de cette connaissance du marché et des critères de sélection de cibles, l’équipe du fonds a ensuite pu acquérir une première imprimerie, puis d’autres dans la perspective de constituer un groupe polyvalent et multi-sites.

Un Grand Groupe parmi les leaders mondiaux de l’exploitation de mines et de la transformation des minerais envisageait de développer une activité de réhabilitation de sites miniers abandonnés. Nous avons évalué la taille du marché mondial de la réhabilitation en croisant des bases de données listant plus de 10 000 sites dans le monde avec des études d’experts afin de calculer le coût de la réhabilitation de chaque site selon différents critères comme les techniques d’exploitation, les processus d’extraction, ou les réglementations en vigueur pendant la période d’exploitation. Nous avons ensuite évalué les possibilités de financements privés et publiques, gouvernements et organisations non gouvernementales. Un business plan précis avec les principaux axes de développements et les pays cibles a été constitué les équipes dirigeantes.

Suite à une acquisition majeure, la filiale locale d’un leader des vins et spiritueux souhaitait prioriser les marques de son portefeuille élargi afin d’investir sélectivement. Après étude des tendances du marché, de la pression des concurrents et des forces de chaque marque, nous avons proposé un plan marketing à 3 ans.

Un leader des vins et spiritueux souhaitait relancer une marque de vin en Europe de l’Est. Conjointement avec les équipes marketing locales, nous avons proposé des actions marketing sur les secteurs traditionnels et grande distribution et contribué à la formation des équipes commerciales.

Un organisme de plus de 1000 collaborateurs nous a sollicité pour faire émerger des projets stratégiques. Nous avons animé des comités de directions après les avoir préparé en amont avec les participants et leurs équipes. L’approche bottom-up a permis de collecter l’ensemble des initiatives, de les hiérarchiser et de les coordonner ainsi que d’en faire émerger de nouvelles. À l’issue de notre intervention, une road-map de projets stratégiques a été établie avec un responsable pour chaque projet et un processus de suivi, d’animation et de monitoring, en lien avec le Service Qualité et les normes ISO 22000.

Des investisseurs européens souhaitaient créer en Afrique du Sud un projet de développement haut de gamme et respectueux de l’environnement comprenant un vignoble, une cave, un hotel, des résidences secondaires, un terrain de golf et une réserve naturelle. L’ampleur du développement ne permettait pas de s’intéresser aux zones réputées où les terres sont rares et chères. Nous avons donc identifié des zones voisines aptes à produire un vin de qualité supérieure. Puis, en coordonnant une équipe d’experts, nous avons étudié 600 hectares et identifié les zones pour le vignoble, les bâtiments d’exploitations et les infrastructures touristiques. Nous avons également proposé une gamme de produits premium destinée aux marchés internationaux et préparé les supports de communication à l’attention des actionnaires potentiels.

Un Groupe leader du transport en Europe était confronté à de fortes pressions de ses clients à la fois sur les prix et sur le taux de service. Les nombreux sites des grands groupes étaient traités par différentes entités du Groupe, qui avaient une attitude entrepreneuriale dynamique mais parfois trop indépendante, avec des difficultés de coordination entre les entités. Des grands comptes insatisfaits menaçaient de changer de prestataire de transport. Nous avons mis en place une gestion des Grands Comptes transverse aux différentes entités avec un référent unique ainsi que des procédures de collaboration entre les entités du Groupe de transports et les sites des Grands Comptes avec des comités de suivi et des tableaux de bords d’activité et de mesure du taux de service. Les Grands Comptes ont été satisfaits par l’amélioration de la qualité de service et ont augmenté le volume de prestations confiées au transporteur. De plus, la rentabilité des transports a été améliorée grâce à une meilleure coordination.

Un important producteur de vin de la Vallée du Rhône approvisionné par de nombreux fournisseurs de raisin vendait des vins de qualité moyenne à prix insuffisant. Il existait pourtant un potentiel pour produire des vins de meilleure qualité et mieux valorisés, à condition de pouvoir identifier les raisins facilement en amont. En utilisant des Systèmes d’Information Géographique et de récentes méthodes de mesure, nous avons mis en évidence des lots d’approvisionnement provenant de zones à meilleur potentiel et mis en place des processus industriels distincts alors que ces approvisionnements étaient auparavant mélangés avec le reste. Une gamme premium a ainsi vu le jour, vendue à un prix deux fois supérieur et avec peu de frais supplémentaires.

Un distributeur spécialisé de matériaux de construction détenu par un fonds d’investissement avait fait l’objet d’une restructuration drastique à l’occasion du LBO. Cependant de nombreux problèmes logistiques entrainant des retards et des désagréments pour les clients sont apparus sans que les coûts de transport et de stockage n’aient diminués. Après analyse approfondie des pratiques logistiques, évaluation des besoins et attentes des clients, nous avons proposé des schémas logistiques optimisés et renégocié les contrats avec les transporteurs entraînant une réduction de 30% des coûts de transports. Une optimisation des pratiques de stockage a permis de réduire de 40% les capacités de stockage. Enfin, les livraisons ont pu satisfaire de nouveau les demandes des clients.

L’un des principaux producteurs Sud Africain de vins et spiritueux rencontrait des problèmes dans la fabrication de ses « sherry » car le voile de levures nécessaire au développement des arômes typiques de sherry ne parvenait pas à se former. Nous avons mesuré les indicateurs pertinents et identifié plusieurs facteurs empêchant la formation de ce voile. Nous avons proposé de réorganiser le chai de vieillissement pour créer les conditions optimales de température et d’hygrométrie nécessaires et formaliser les procédures de production avec les points de contrôle spécifiques à chaque étape, en particulier inoculation levurienne, fortification alcoolique et élevage. Le voile s’est formé de nouveau après quelques semaines et la production a pu reprendre normalement.

Un leader mondial de l’aéronautique fournissant les principaux constructeurs était confronté d’une part à des pressions et sanctions financières de ses clients pour livrer dans les délais et d’autre part à une base morcelée de ses fournisseurs. Afin d’éviter les retards de livraison auprès de ses clients, l’entreprise constituait des stocks surdimensionnés de matières premières et travaillait constamment dans l’urgence. Le processus d’approvisionnement et de production a été analysé et des facteurs clés de performance ont été identifiés. Nous avons également étudié les contrats d’achats pour renégocier et appliquer les clauses logistiques.